Manger au travail

Aux sources du restaurant d’entreprise contemporain

Voitures floutéesA l’occasion de la réalisation du documentaire Je préfère manger à la cantine pour France Télévision, Jean-Marie Nizan l’un des trois auteurs, a réalisé un long entretien avec Jacques Borel. Nous avons choisi de vous livrer les extraits de cet entretien se rapportant aux changements qu’ont connus dans leur relation complexe, le travail et l’alimentation. Jacques Borel est en effet une des figures marquantes de l’industrialisation de l’alimentation durant la seconde moitié du XXème siècle. Il est à l’origine des premières entreprises de restauration collective, du premier fast-food français, et inspira le personnage caricatural de Tricatel, industriel de l’agro-alimentaire sans foi, ni loi, dans le film de Claude Zidi, L’Aile ou la Cuisse.

Ainsi, en tant que témoin, mais surtout qu’acteur, Jacques Borel nous donne à comprendre les grandes mutations et les enjeux de l’évolution de nos pratiques alimentaires de la deuxième moitié du XXème siècle.

Jacques Borel ou le révolutionnaire de la restauration 

Après des études à HEC, Jacques Borel, alors âgé de 25 ans, prend en charge la direction d’une filiale d’IBM au Vietnam. EN 1957, il décide de changer d’orientation et ouvre un restaurant. En toute modestie, il déclare alors: «j’ai décidé de créer une affaire avec ma femme et de révolutionner la restauration», ni plus, ni moins. C’est alors que démarre l’histoire de cet infatigable entrepreneur qui a su traduire pour le meilleur et pour le pire une vision singulière du restaurant à grande échelle s’adressant aux nouveaux travailleurs de la post-industrialisation.

La révolution entreprise par Jacques Borel s’incarne essentiellement dans la rationalisation et la normalisation – grâce aux fiches Jacques Boreltechniques notamment – de l’organisation de la restauration. Ce travail de rationalisation découle d’un constat que J. Borel a très vite perçu : les changements induits par la société de consommation (entrée des femmes sur le marché et accès massif aux biens de consommations) ont modifié les structures sociales et familiales.

« Les femmes se mettaient à travailler, elles n’allaient plus faire la tambouille pour leur mari à midi, ni celles pour les gosses». Et donc c’était une révolution à tous les points de vue». Fort de ce constat, il ouvre au 124 rue de la Boétie à Paris, le premier restaurant en libre-service nommé l’Auberge Express.

«Très vite je me suis rendu compte qu’il y avait un énorme problème d’achat, et qu’il ne pouvait être résolu que par le volume. J’ai donc pris en plus la gestion du premier restaurant d’entreprise, qui était la compagnie Winterthur, au 30 avenue Victor Hugo à Paris avec 260 couverts par jour. 

Quand je suis arrivé dans cette profession, il n’y avait pas de fiches techniques. Je suis l’inventeur des fiches techniques en 1957. Quand je suis arrivé, on m’a proposé des  recettes. C’est très bien une recette, mais ça coûte combien de réaliser quelque chose avec 300g de farine, 100g de beurre et 2 œufs ?

La première chose que j’ai faite en arrivant c’est de mettre un prix. A l’époque, on appelait ça des cahiers de calibrage. Les cahiers de calibrage consistaient à mettre un prix, à faire la  multiplication pour savoir ligne par ligne combien ça coûtait pour finalement faire un total sur le plat. Ensuite, il fallait surveiller nos dosages : si l’on devait mettre 100g de farine, ce n’était pas 120, car ce n’est pas le même coût. De la même manière, quand les plats étaient servis, si un steak devait être de 100g, et faisait 105g ou 95g dans l’assiette, je  perdais de l’argent ou le client. Autrement dit, ces cahiers de calibrage pour gérer les coûts et organiser la production ont magnifiquement marché. 

Après 20 ans d’utilisation, les cahiers de calibrage ont été perfectionnés en intégrant le coût de la main d’œuvre dans le prix. Si bien que pour chaque plat, on avait à la fois le coût de la matière et le coût de la main d’œuvre, ce qui faisait le fameux « prime rate », pour reprendre  les américains. Le « prime rate » c’est la somme du coût de la matière et du coût de la main d’œuvre qui ne doit pas excéder 60% du montant total.  Le reste étant pour les charges et votre bénéfice.»

Voici deux photographies de restaurants, l’une prise en 1960 et l’autre en 2010. Qu’avez-vous le sentiment d’avoir apporté ?

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« Quand j’ai commencé dans la restauration collective à côté d’Orly, les travailleurs s’amassaient à de grandes tables en bois blanc et s’asseyaient sur des bancs sans dossiers. Un plat était servi accompagné de huit portions, tout le monde se servait si bien qu’il ne restait pas grande chose pour le dernier. 

Afin d’éviter ça, j’ai décidé de mettre des tables et des chaises individuelles, et huit plats au choix tous les jours. J’ai mis des comptoirs de libre-service pour que chacun  puisse se servir comme il le souhaitait. Enfin j’ai pris en considération l’avis du client. Car même dans un restaurant d’entreprise, on a à faire à des clients, non à des convives. Un client peut bien choisir d’aller manger ailleurs, les exigences de la restauration collective sont les mêmes que celles de la restauration publique.

Très vite se sont posés des problèmes de formation du personnel. Pour cela, il a fallu définir les postes et les tâches de chacun. Former son personnel, ça ne s’invente pas, ce n’est pas facile, et ça coûte très cher. Ensuite il fallait introduire toute une série de connaissances inconnues à cette époque-là, en particulier les contrôles sanitaires et les contrôles bactériologiques. Car un repas ne dépend pas seulement du restaurateur, mais aussi de ses fournisseurs. Or, nous avions le reflexe de vérifier la qualité sanitaire des aliments.

Nous sommes dans le restaurant de la Tour Maine Montparnasse, dont j’ai été le premier occupant. J’ai dessiné moi-même les plans afin qu’il ait une capacité de plus de 5 000 couverts par jour. 

C’était à l’époque le plus grand restaurant d’Europe, et nous avions traité le problème de cette nombreuse clientèle en créant neuf salles à  manger avec la décoration et les couleurs différentes. Cela permettait au consommateur quotidien, qui venait manger 220 à 230 jours par an, de changer de crèmerie et voir des visages différents. Le concept nous permettait de fidéliser la clientèle parce qu’un restaurant de collectivité arrive généralement à réunir 66% de la population d’un bureau ou d’une usine. 

Pour qu’il y ait davantage de fidélisation, il faut que la clientèle appartienne au travail à la chaîne dans les usines automobiles. Quand vous vous arrêtez seulement 29 minutes, vous allez arrêter la chaîne, sonnerie d’arrêt et sonnerie de reprise. Je connais bien le sujet puisque j’ai nourri les ouvriers chez General Motors à Strasbourg où nous avions exactement 29 minutes pour assurer le tout. Croyez-moi, il ne faut pas être manchot. Faute de temps, les personnes ne peuvent pas aller dans un autre restaurant que celui de l’entreprise.

Mais dans des restaurants, notamment de bureau, la fréquentation est de l’ordre de 66 %. Ce qui veut dire que 34% des personnes qui ne mangent pas au restaurant de la société,  soit sont des vendeurs qui sont à l’extérieur, soit sont malades, soit ils sont allés manger dans un endroit restaurant.» 

  1. Et lorsqu’on nourrit 5 000 personnes, quels sont les enjeux? Manger pas cher ? Manger rapidement? Bien manger? Quelle est la priorité?

«Tout à la fois. La restauration ne fait pas de cadeaux, c’est un métier impitoyable où le client est d’une très grande exigence et il a raison car c’est grâce à ça que l’on fait des progrès. Il faut d’abord de la variété, parce que lorsque des personnes viennent chez vous tous les jours il faut 8, 10 plats au choix tous les jours, de façon à ce qu’ils puissent varier leur alimentation. Il faut une gamme de 60 plats à peu près sur la semaine. 

Deuxièmement, il faut que les plats chauds et froids le restent. Il faut ensuite que le personnel, bien qu’il soit bousculé et affairé, soit aimable et souriant. 

Le personnel doit être formé à sourire. C’est relativement simple lorsqu’il n’y a pas de clients, mais la restauration n’est pas faite pour ça. C’est une question de formation de personnel et c’est une question de prix. Les questions de prix dépendent d’abord de la puissance d’achat et ensuite des gammes opératoires pour transformer cette nourriture. Suivant la façon dont elle est transformée, cela peut coûter 12%, 15%, 18% ou 27% en plus. Il faut être très bien équipé parce qu’on ne manipule de la nourriture n’importe comment. 

Elle doit rester saine du début à la fin, garder son goût et son apparence attrayante du début  jusqu’à la fin. Une salade fanée, ça n’intéresse personne. 

Autrement dit, il faut résoudre tous les problèmes à la fois. J’ai souvent dit que dans la restauration il n’y a rien de difficile mais seulement un millier de détails. Chacun des détails pris séparément sont très simple à résoudre, mais tout en même temps, ce n’est pas à la portée de tout le monde.

Il faut toujours compter dans ce métier, comme par exemple pour préparer un plat.  Lorsque que j’ai commencé dans le métier, moi qui n’y connaissais rien, j’ai été surpris du nombre de pas inutiles faits par les serveuses. J’avais appris de ma mère  qu’on ne revenait jamais à la cuisine sans avoir les mains pleines, sinon on fait un voyage pour rien. Au début, j’ai été interloqué par le nombre de pas inutiles. J’ai donc pris une grande feuille, sur une pièce de carton avec un crayon, et chaque fois qu’une jeune fille faisait quelque chose je lui demandais : d’où venez vous ? Où allez-vous ? Qu’est-ce que vous faîtes ? Pourquoi ? Comment ? Etc.

C’est une étude qui a durée 3 mois. Elle avait à sa taille un petit compteur, qui comptait le nombre de pas pour chacune de ses missions. Je notais sur ma feuille le nombre de pas qu’elle faisait pour chaque mission. 

Au bout de 3 mois nous avons changé la disposition des meubles, la façon dont les meubles étaient faits, la disposition de la cuisine, redéfinis les tâches et la formation du personnel. 

Ainsi, j’ai réduit de 15 km à 9 km par jour le temps de cheminement de mes serveuses. Si bien que, non seulement elles servaient plus vite les clients, donc la table tournait en 35 minutes au lieu de tourner en 50, et en plus elles touchaient plus de pourboire. J’avais aussi introduit l’intéressement au nombre de couvert pour les cuisiniers : si nous faisions plus de 200 couverts/jour, les cuisiniers se partageaient 1 franc par couvert. Je réintroduisais bénéfice et intéressement comme pour un restaurant classique. Si bien que tout le monde y trouvait son compte. Nous avions plus de clients, nous gagnions plus d’argent, tout le monde était heureux.»

  1. Le hamburger des femmes au travail

Dans la relation entre travail et nourriture, Jacques Borel lie travaille des femmes et développement du hamburger.

«J’ai inventé le hamburger en France le 31 mai 1961. Pourquoi ? Qu’est-ce que c’est qu’un hamburger ? Un hamburger c’est le sous-produit du travail des femmes. 

Avant les femmes faisaient la cuisine. Elles cuisaient, le bœuf mironton ou le pot-au-feu pendant 3 heures. Vous savez, un bœuf c’est 60 % de viande dure comme la table et 40 % de steak et de rôtis. Cette viande dure comme la table, comment va-t-on la manger si on ne fait plus de bœuf mironton ni de bœuf bourguignon ? On ne peut le manger que hachée. C’est pour ça que la viande hachée est un sous-produit du travail des femmes. 

WimpyJ’ai donc créé, 18 ans avant McDonald’s le hamburger en France. Ca a été un énorme succès, on a gagné 31% net au capital investi, chaque année pendant 17 ans. Là où nous avions normalement 3 clients par siège et par jour, un client à midi et 2 clients le soir, dans les Wimpy, nous avions en semaine, 17clients par siège et par jour, et les vendredi et samedi nous en avions 28.»

Louis de Funes qui tenait le rôle principal au côté de Coluche dans «L’aile ou la Cuisse», était un ami d’enfance de Jacques Borel. Ils étaient ensemble au patronage en 1938 et 1939 à Saint Maurice de Bécon les Bruyères.

Dans l’univers de la restauration hors foyer, 65% des repas sont pris dans cette restauration collective et seulement 36 à 33% sont pris dans la restauration commerciale. C’est exactement l’inverse en Angleterre : il y a très peu de cantines, la fréquentation est considérablement plus faible qu’en France. 

Nous allons dîner à l’extérieur pour les fish and chips, le fast food, la boulangerie etc. Cette réponse à la française s’est inscrite aussi dans le professionnalisme de la restauration de la cuisine française, dans l’importance de la gastronomie. 

L’univers de la restauration collective est un des métiers de la cuisine et une manière de préserver ou de considérer que dans l’univers du travail, pouvoir manger un vrai repas à midi, c’était quelque chose qui était considéré comme important. A la fois par la direction de l’entreprise, par les syndicats, par les salariés et collectivement. 

Lorsqu’on les grandes tours de Paris ont été construites, les restaurants d’entreprises s’y implantaient. C’est ainsi que sont nées les grandes entreprises de restauration comme SODEXO. Ces grandes entreprises sont nées et SODEXO est n°1 mondial aujourd’hui. C’est dans cette aventure à la française que les choses se sont construites. »

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